Drie miljoen coöperaties gingen ons voor: waarom we ook Momus samen willen besturen (met jou)

Van Mondragon in Spanje tot de Griekse krant Efimerida ton Syntakton: talloze bedrijven geven medewerkers directe inspraak in het dagelijks bestuur. En dat lijkt te werken. Waarom Momus een coöperatief mediaplatform wil worden, bestuurd door de schrijvers en lezers zelf. Deel 2.

Een lang gekoesterde wens gaat in vervulling. Het is de start van een nieuw hoofdstuk. Een duik in het diepe.

We gaan naar de Kamer van Koophandel, om onze statuten te vernieuwen.

Lees nog even door, want dat is een stuk spannender dan het klinkt. Wat begon als een check of onze organisatiestructuur nog wel past bij wie we zijn en willen worden, ontspoorde de afgelopen maanden tot een serie brainstormsessies en filosofische reflecties over de toekomst van ons platform. Het resultaat: een schets van hoe onze journalistieke idealen goed te verankeren zijn in onze organisatiestructuur (waarover later meer).

De context van onze zoektocht: Momus (voorheen Platform Authentieke Journalistiek) is zichzelf momenteel opnieuw aan het uitvinden. We krijgen een nieuw jasje (de nieuwe website verschijnt binnenkort) en kiezen voor nieuwe missies: we nemen voortaan problemen én oplossingen onder de loep en willen daarbij ook lezers uit alle lagen van de samenleving betrekken.

En we vroegen ons af: in een tijd waarin miljardairs en aandeelhouders media en social media opkopen, maar ook de publieke omroep onder druk staat: wat is een rechtvaardige en duurzame structuur voor een onafhankelijk journalistiek platform? Op welke manier zorgen we ervoor dat we kunnen groeien, zonder dat daar een handvol aandeelhouders of bestuurders van profiteert? En hoe zorg je ervoor dat de missie van Momus – onafhankelijke en diepgravende onderzoeksjournalistiek voor een rechtvaardige en duurzame wereld – centraal blijft staan?

We slaan de talloze brainstormsessies, post-its en flipovers even over, en spoelen door naar onze conclusie:

We zorgen ervoor dat de hoofdpersonen — de onderzoeksjournalisten en de lezers zelf — samen de baas zijn.

Kortom, in de toekomst van Momus nemen wij, met jou, samen beslissingen die het gezamenlijk belang dienen: onderzoeksjournalistiek die bijdraagt aan een rechtvaardige en democratische samenleving.

Hoe we dat precies gaan doen, leggen we later uit. Maar eerst de vraag: waarom eigenlijk? Ten eerste omdat dit al gedeeltelijk gebeurt binnen Momus, waarin redelijk zelfstandig en coöperatief werken tussen journalisten de normale gang van zaken is sinds de oprichting in 2013. Maar ook omdat een coöperatief bestuur redelijk lijkt te werken.

Mediacoöperaties

Zo is de Britse Bristol Cable, een lokale mediacoöperatie uit de gelijknamige stad, in bezit van 2.600 betalende leden. De leden hebben zeggenschap over het bestuur, en daarin heeft ieder een gelijke stem, of ze nou 1 of 100 euro per maand bijdragen. Leden kunnen ook ideeën pitchen, maar de redactie blijft leidend en onafhankelijk in haar journalistieke keuzes. De Bristol Cable maakt prijzenwinnende journalistieke producties én is diep geworteld in de lokale gemeenschap. Een mix van fondsen, ethische advertenties en ledencontributie maakt dit mogelijk.

Er bestaan talloze andere mediacoöperaties, toont een studie hiernaar door Mitch Diamantopoulos (Universiteit van Regina, Canada) uit 2022. Van Die Tageszeitung, een Duits dagblad, tot Tiempo Argentino, een krant uit Argentinië. Diamantopoulos bracht 21 voorbeelden in kaart die commercieel weten te overleven, sommigen al decennialang. Sterker nog: waar mediaplatforms failliet gaan, nemen soms werknemers de boel over en lukt het hen om een doorstart te maken als democratische coöperatie, zoals het Griekse Efimerida ton Syntakton dat deed in 2012. The Guardian maakte eerder een portret over de Griekse krant: ‘Iedereen krijgt hetzelfde loon, van de receptioniste tot de senior verslaggevers, behalve de hoofdredacteur. Hij werkt gratis en leeft van zijn pensioen.’

Ook de Nederlandse media kent een paar voorbeelden. Zo is onderzoekscollectief Spit ook een coöperatie: ‘de aangesloten freelance journalisten zijn zelf eigenaar van het merk’. Daarnaast is er De Coöperatie die freelance journalisten ondersteunt met advies en de mogelijkheid om zelfstandig donaties te werven.

Waarom mediacoöperaties wel of niet slagen is nooit echt goed onderzocht, maar Diamantopoulos kan ons wel wijzen op de algemene voordelen van coöperatieve bedrijven, die volgens hem mogelijk ook in de mediasector gelden. Zo zouden coöperaties dankzij een minder commerciële doelstelling gaten kunnen vullen die de markt achterlaat. Of meer vertrouwen genieten mede dankzij directe relaties met gemeenschappen van lezers, die ook soms directe inspraak hebben. En als schrijvers en lezers dezelfde waarden delen, kan dat de gezamenlijke commitment aan een platform versterken.

Succes is niet gegarandeerd, benoemt Diamantopoulos: ook coöperaties ontsnappen niet volledig aan de tucht van de markt, ondanks hun idealen. En door ‘concurrentiedruk’ kunnen soms ‘de waarden van coöperatieve bewegingen in gevaar komen’. Desondanks blijken meerdere mediacoöperaties bestand tegen deze druk.

Drie miljoen coöperaties

Ook buiten de journalistiek borrelt het van de coöperatieve organisaties. Wereldwijd is 12% van de wereldbevolking (circa 1 miljard mensen) betrokken bij circa drie miljoen coöperatieve bedrijven, meldt de website van de International Cooperative Alliance (ICA). De top 300 coöperaties hadden een gezamenlijke omzet van 2,4 biljoen dollar, ongeveer ter grootte van de jaarlijkse economie van Brazilië of Italië.

Ze vormen een beweging waarin samen ondernemen draait om samen waarde creëren voor het gemeenschappelijke goed. Een coöperatie is simpelweg, volgens de definitie van de ICA: ‘een autonome vereniging van personen die zich vrijwillig verenigen om in hun gemeenschappelijke economische, sociale en culturele behoeften en wensen te voorzien via een gezamenlijk bezit van een onderneming.’ Dat is fundamenteel anders dan een op winst gericht bedrijf waarin waarde wordt onttrokken en omgezet in kapitaalgroei voor aandeelhouders.

Dat zelfs grotere fabrieken als coöperaties bestuurd kunnen worden, toonde VPRO’s Tegenlicht al jaren geleden in hun reportage over ‘Mondragon’, oftewel ‘het wonder van Baskenland’; een netwerk van coöperatieve bedrijven in het gelijknamige stadje in het noorden van Spanje. Wat ooit klein begon als een idealistisch experiment van een lokale katholieke priester in de jaren vijftig, is inmiddels uitgegroeid tot 81 coöperatieve bedrijven en fabrieken. Met zo’n 70.000 aangesloten werknemers die onder andere machine-onderdelen en bouwmaterialen produceren. Een mogelijk voordeel waar het bedrijf om werd geroemd: terwijl in andere regio’s in Spanje tijdens de economische crisis rond 2012 de werkloosheid enorm steeg, leek de coöperatieve structuur van Mondragon de klap hiervan te verzachten; werkloze werknemers uit het ene bedrijf werden begeleid naar een baan in een ander bedrijf binnen Mondragon. Tijdens recessies kunnen werknemers ook stemmen om hun lonen tijdelijk te verlagen, in plaats van collega’s te moeten ontslaan.

Het is een beroemd voorbeeld, en soms enigszins geromantiseerd, volgens critici. Een onderzoeker schrijft dat de mate van democratie en inspraak binnen de Mondragon-bedrijven wel meevalt. ‘Mondragon is geen utopia’, zegt een andere bezoeker. Ook in Nederland klinken vergelijkbare kritieken rond Nederlandse bedrijven die op papier weliswaar een coöperatie zijn, maar dat volgens critici in de praktijk onvoldoende zouden praktiseren, zoals rond De Rabobank.

Maar, zoals onderzoeksjournalist Jesse Frederik ook meermaals betoogde: talloze coöperatieve bedrijven, met een stuk meer democratie en een stuk minder interne verschillen in inkomen en macht, werken gewoon. Ze leveren hun leden echte banen en salarissen en hun klanten echte goederen en diensten.

Practice what we research

Een tastbare verschuiving van hiërarchie en privé profijt naar democratie en collectief belang. Zou dat op meer terreinen kunnen?

In ieder geval wel rond de vraagstukken die we met een oplossingsgerichte blik onderzoeken. In twee grote Momus-dossiers — wonen en klimaat — zien we ook hoe coöperaties in het veld hands on aan oplossingen bouwen.

Bijvoorbeeld rond de wooncrisis, voelbaar voor veel mensen. Zeker voor mensen die te laat zijn geboren om goedkoop te kunnen kopen en te weinig verdienen voor de huidige huren en woningprijzen. Onderzoeker Cody Hochtenbach betoogt in zijn boek Uitgewoond (2022) dat de wooncrisis zijn wortels heeft in beleid dat huizen tot winstobjecten maakte en tegelijkertijd de volkshuisvesting uitholde. Ook nu, met de enorm gestegen woningprijzen, blijft een eigen woning de heilige graal, terwijl eigenwoningbezit ook gezien wordt als mede veroorzaker van de wooncrisis.

De coöperatieve woonbeweging, ook actief in Nederland, breekt hiermee. Door woningen niet in privébezit te brengen, maar collectief eigendom te maken van alle bewoners samen. Doordat men samen de baas is, verdwijnt de prikkel om huren onnodig te verhogen én ontstaat er meer zeggenschap over de leefomgeving. Ook kan de woning nooit voor marktwaarde worden verkocht, waardoor de betaalbaarheid voor latere bewoners wordt gewaarborgd. Zo dragen wooncoöperaties ook bij aan een bewoonbare toekomst. In Nederland is dit model schaars, maar ze ‘vormen een substantieel aandeel in veel van de landen om ons heen’ volgens een studie hiernaar. Dat het hier minder leeft heeft ook te maken met de Woningwet uit 1901 meldt dezelfde studie  — met politieke keuzes dus, geen natuurwetten.

Over een bewoonbare toekomst gesproken; zonder een duurzame energietransitie staat die voor iedereen onder druk. De wil is er wel: uit onderzoek van het CBS blijkt dat 58% van de Nederlanders positief staat tegenover de energietransitie. Hoe dit draagvlak kan groeien maar ook tot effectief klimaatbeleid kan leiden onderzoeken we in ons dossier Mobiliseer. Een voorlopige bevinding: energiecoöperaties zouden hieraan kunnen bijdragen, omdat ze een gevoel van zeggenschap, eerlijkheid en gedeeld profijt bevorderen. Via energiecoöperaties op lokaal niveau hebben bewoners inspraak en kunnen ze mee verdienen aan de opgewekte energie van bijvoorbeeld windmolenparken. Op die manier is duurzaamheid iets waar iedereen beter van wordt, en minder snel een bron van conflict en polarisatie.

Juist omdat we deze voorbeelden in ons onderzoek tegenkomen, is het een logische stap voor Momus om coöperatieve principes ook in onze eigen organisatie te verankeren. Om de praktijk van horizontale, collegiale samenwerking die er nu al binnen Momus heerst, te formaliseren. Practice what we preach of, gezien we geen predikers maar onderzoekers zijn, practice what we research.

Onszelf als een levend experiment dat we samen met jou, de lezer, willen beginnen.

En wanneer beter dan in 2025, het jaar dat de Verenigde Naties uitriep tot “jaar van de coöperatieven”.

101 manieren

Enthousiast en vol vertrouwen over deze koers, vergaten we nog een klein detail: dat er 101 manieren zijn waarop je dit kan inrichten.

Als we Momus willen laten besturen door ‘de leden’, wie zijn dat dan precies en hoe verdeel je de rollen? Zoals de eerder genoemde studie van Diamantopoulos ook toont: dat verschilt enorm binnen het landschap van mediacoöperaties. In de ene coöperatie ligt de zeggenschap vooral bij de journalisten (met lezers als klanten), in het andere geval vooral bij de lezers (met journalisten als medewerkers), en in weer andere gevallen is het een combinatie.

Willen we het heel wild maken, dan kunnen we zelfs overwegen om ook het niet-menselijke leven een stem te geven. Zo hebben Broedplaats de Ceuvel in Amsterdam en het Rotterdamse museum Het Nieuwe Instituut een vertegenwoordiger voor het planten- en dierenrijk in het bestuur — zogeheten zoöperaties.

Met steun van het Stimuleringsfonds voor de Journalistiek schakelden we expertise is om ons bij deze keuzes te helpen (waarover meer in onze volgende update).

Blijf onze Memos volgen voor updates hierover. En schroom niet om contact op te nemen als je mee wilt denken over deze transitie, via info@momusmedia.nl